Co když zaměstnanec pečuje o nemocného blízkého, čelí vážným finančním problémům nebo se potýká s domácím násilím? Jakou roli v takových situacích může sehrát zaměstnavatel? Tato epizoda podcastu Kariéra bez bariér ukazuje, že pracovní výkon neovlivňuje jen to, co se děje v zaměstnání, ale také životní situace, které si zaměstnanci přinášejí z domova.
Hana Potměšilová si povídá se Šárkou Churavou, manažerkou firemní péče a vedoucí týmu firemních důvěrníků ve společnosti Kaufland Česká republika.
Dozvíte se:
🔹 proč jsou důvěra a pocit bezpečí klíčem k dobré firemní kultuře,
🔹 jak fungují firemní důvěrníci a s jakými tématy se na ně zaměstnanci obracejí,
🔹 proč nestačí řešit jen výkon a KPI,
🔹 a co může každý manažer udělat už zítra, aby se lidé v práci cítili lépe.
Poslechněte si inspirativní rozhovor o tom, že dobrá firemní kultura nevzniká díky benefitům, ale díky lidem, kteří umí naslouchat.
Více informací:
Textový přepis rozhovoru
Hana Potměšilová
Vítejte u dalšího dílu Kariéry bez bariér. Dnes se budeme pohybovat ve světě, kde se vteřiny počítají na obraty a marže, ale kde přesto hraje hlavní roli něco mnohem křehčího. Lidská psychika a pocit bezpečí. Pozvání nás přijala Šárka Churavá, manažerka firemní péče a vedoucí týmu důvěrníků ze společnosti Kaufland, která si letos z Retail Summitu odnesla prestižní titul Zodpovědný obchodník roku. Šárko, moc vás u nás vítám.
Šárka Churavá
Děkuji za pozvání, dobrý den.
Hana Potměšilová
Než se pustíme do hloubky našeho rozhovoru, zajímalo by mě, co se vám osobně vybaví, když se řekne dobrá firemní kultura. Je to spíš o pocitu nebo nějaký konkrétní obraz z vašich prodejem?
Šárka Churavá
U mě je to spíš o tom pocitu, protože si myslím, že dobrá firemní kultura se vyznačuje tím, jak se ti zaměstnanci buď těší do práce, nebo jaký tam zažívají pocit. Když třeba už v neděli máte pocit toho mravenčení v břiše a taková ta myšlenka proběhne, kam já to mám zase jít, tak si myslím, že to asi nevypovídá o dobré firemní kultuře. Naopak, když v tom týmu je dobrý vztah mezi těmi jednotlivými členy, mezi nadřízenými, mezi managementem, tak se to projevuje v takových drobných gestech, kdy přijdete do práce a byť se třeba nemusíte cítit ten den zrovna úplně fit, ale kolegové si toho všimnou, zeptají se, jak se vám daří, nebo někdy z ničeho nic najdete v kanceláři nebo v kuchyňce dobrý koláč od kolegy, nebo když se potřebuje někde opravdu zatáhnout za jeden provaz, když něco hoří, tak lidi se neptají a nehledají viníka, co se stalo, ale vyhrnou ty rukávy a jdou dělat, jako ten jeden tým. Takže to se mi vybaví, když se řekne dobrá firemní kultura. Je to spíš o tom pocitu.
Hana Potměšilová
Pocit rovná se – lidé nejsou stroje a čísla. Společnost Kaufland a jednotlivé obchodní domy jsou obrovský kolos. Jak se vám daří pracovat s manažery a vysvětlovat jim, že člověk, který je součástí jejich týmu, není číslo, není stroj a do jeho výkonu se nepropisuje jenom to, co se děje na prodejní ploše a třeba i to, co prožívá doma.
Šárka Churavá
Tak já si nemyslím, že je potřeba přesvědčovat manažery, ale spíš i z pozice těch firemních důvěrníků.. my tady jsme, firemní důvěrníci, jako partneři pro všechny zaměstnance. Ale obracejí se na nás i manažeři s tím, že cítí, že je potřeba plnit výkonnost, plnit KPIčka. Na druhou stranu mají a řeší spoustu personálních otázek i tím dialogem s firemním důvěrníkem nebo zase i manažer má svého vyššího nadřízeného. Takže takovými cestami se snažíme ty manažery vést k tomu, aby věnovali pozornost těm svým zaměstnancům, aby investovali tu chviličku toho času z toho pracovního dne, který je hodně nabitý. Aby se zeptali, co ho trápí, s čím mu můžou pomoci a někdy stačí opravdu dvouminutový rozhovor k tomu, aby se ten zaměstnanec přepnul a dostal do toho takového pocitu „tady se někdo o mě zajímá“. Není potřeba 20 minutový rozhovor. Někdy opravdu stačí těch pár větiček, proto, abyste ten pocit u zaměstnance vytvořil.
Hana Potměšilová
Protože náš podcast poslouchají také studenti, majitelé, majitelky malých firem. Co je ten pojem KPI? Nemusí to znát ze svých běžných životů.
Šárka Churavá
Jsou to nějaké cíle, které má každý manažer. Když se teď bavíme o prodejně, jsou to nějaké obratové cíle. Jsou to cíle o odpisu, fluktuace a tak dále.
Hana Potměšilová
Mluvila jste, že důvěra a vaši firemní důvěrníci je něco, na čem stavíte i svoji dobrou zkušenost. A opravdu jsou vaši zaměstnanci tak loajální, že ta důvěra může být opravdu na první místě?
Šárka Churavá
Já si troufnu říct, že ano. Protože jsem se právě dívala i do našich statistik a v letošním roce oslaví přes 550 zaměstnanců desetileté výročí v naší firmě, 70 zaměstnanců pětadvacetileté výročí a celkem těch zaměstnanců, kteří slaví už to 25. výročí ve firmě, tak máme asi nějakých 550. A služebně nejstaršího zaměstnance, kterého máme, ten oslaví v srpnu 30 let, tak to je paráda, klobouk dolů.
Hana Potměšilová
To je od mládí až téměř do důchodového věku u jednoho zaměstnavatele. Možná je to právě tím tématem té důvěry, té lojality. A vy jste zavedla u vás službu nebo firemní podporu, týmovou podporu s oficiálním názvem firemní důvěrníci. V Kauflandu tento projekt funguje už 8 let. Vy sama v Kauflandu pracujete 14 let. Máte v týmu 4 firemní důvěrníky a ti se starají o zhruba 35 prodejen. Nepůjdu počítat raději o kolik zaměstnanců, protože to je obrovitánský rozsah. Když si uvědomíme, že ročně mohou vést klidně 16-20 tisíc rozhovorů..Co jsou takové ty nejtypičtější momenty, které často řeší a se kterými lidé za vámi chodí?
Šárka Churavá
Já bych ty dotazy a podněty ze strany zaměstnanců rozdělila do takových čtyř oblastí. První a nejčastější jsou dotazy na firemní benefity, na takové ty otázky klasické, co se týče pracovních podmínek, pracovních pomůcek a podobně. Druhou nejčastější oblastí jsou samozřejmě interpersonální vztahy, řekněme nějaké konflikty, nedorozumění v tom týmu, kdy jako firemní důvěrníci vstupujeme právě do těchto věcí, jako mediátoři, facilitátoři, aby obě strany v podstatě dostaly prostor nějakým způsobem najít tak říkajícíc jádro pudla, vyčistit ten vzduch, aby se mohlo fungovat dále.
Dále jsou to osobní nebo životní výzvy, protože si představte, že jsou zaměstnanci, kteří se rozvádějí, rozcházejí, nebo je potká nějaká diagnóza, těžká zdravotní diagnóza, buď u sebe nebo u rodinného příslušníka, to všechno má dopad na pracovní výkon a pracovní fungování v tom týmu. No a určitě to jsou taky potom třeba záležitosti kolem financí. My jsme třeba teďka v nedávných týdnech spustili kampaň na podporu zaměstnanců při procesu oddlužení a mám už k dispozici nějaké statistiky a jsem velmi ráda, že ta kampaň zarezonovala a že se zaměstnanci do toho zapojili.
Ale v neposlední řadě je to také téma velmi těžké a to je domácí násilí. A tam jenom vypíchnu, že jsem hrdá na to, že jsme se v prosinci roku 2023 přidali jako signatář do Charty proti domácímu násilí a že toto téma komunikujeme. Také to přináší svoje ovoce, když to tak řeknu, protože vidím, že od doby, kdy to začínáme komunikovat nebo začali jsme komunikovat, tak jsme už řešili vyšší jednotky případů.
Hana Potměšilová
Jak se vám daří budovat bezpečný prostor, aby lidé skutečně věřili, že když přijdou za firemním důvěrníkem, že to nemůže být takzvaně jednou použito proti nim, že opravdu firemní důvěrník je tady pro ně, že je to něco, co jim pomáhá udržet se v pracovním procesu, když si prochází třeba složitým obdobím. Jak se vám daří nastavovat tu důvěru a tu otevřenost?
Šárka Churavá
Tak jedna věc je etický kodex, což je takový nějaký manuál pro nás, pro firemní důvěrníky, který je pro nás vlastně striktní a závazný, ve kterém říkáme, že musíme anonymně zpracovávat ty podněty, že je tam zaručena vlastně stoprocentní důvěra a já si myslím, že to vzniká den po dni. Ten zaměstnanec nemá tu důvěru najednou. On si vás otestuje jako důvěrníka s takovými těmi dotazy z té první kategorie, kterou jsem tady zmiňovala, co se týká třeba těch benefitů nebo nějakých těch provozních věcí a tam si vás otestuje, jestli jste schopná mu poskytnout support (podporu), nebo když nemusíte samozřejmě vědět všecko, ale jestli dodržíte ten slib a poskytnete mu tu vlastní informaci a může se stát, že při příští, ale třeba za tři, za pět návštěv, ten důvěrník vlastně přijde a ten zaměstnanec řekne, já potřebuju něco probrat a on se vám vlastně otevře. Takže já si myslím, že je to dlouhodobá práce těch důvěrníků, že si to jednoduše vlastně odmakali.
Hana Potměšilová
Vy tak krásně mluvíte, jako člověk, nikoliv jako manažerka a krásně jste zmiňovala, že benefity nemají být něco navíc, ale jsou součást nějaké filozofie, strategie, nemají zapadat mezi ovocné středy, společné běhání po Stromovce, ale má to být součástí přístupu k lidem. Vy ale jeden benefit, o kterém stojí za to se určitě zmínit, máte, a tím je telemedicína. Jak toto téma představujete svým zaměstnancům a jak reagují právě na telemedicínu vaši zaměstnanci jako na další benefit nebo právě nováčci, kteří vás vůbec neznají?
Šárka Churavá
Musím říct, že tenhle benefit se setkal s velmi kladnou odezvou a já si troufnu říct, že dnešní společnost se na problematiku zdraví dívá velmi zodpovědně, protože ruku na srdce, když se podíváte na demografický vývoj, když se podíváte na stav veřejných financí, tak je potřeba přijmout ten svůj podíl odpovědnosti a telemedicína si myslím, že je nejen skvělým benefitem pro zaměstnavatele, kteří chtějí tenhle benefit nabídnout zaměstnancům, ale vůbec úplně pro každého jednotlivce, protože je potřeba se starat o své zdraví, nejen nepodceňovat preventivní prohlídky, ale chodit k lékaři a telemedicína nám to umožňuje. Já jsem ji využívala už teď, za poslední měsíce několikrát a při nalezení lékaře, lékařské péče, při domluvení termínu, využívají to rodinní příslušníci, mohou tam zkonzultovat jakékoliv vlastní věci nebo zdravotní zprávu. Takže ke mně, co se dostala zpětná vazba, tak byla jen a jen pozitivní. Takže děkuji našemu poskytovateli telemedicíny a určitě pracujeme na tom, abychom ten benefit rozšířili ještě mezi vícero zaměstnanců. Těch zpráv, které na zaměstnance komunikujeme, je velké množství a někdy to opravdu zapadne, takže je potřeba to komunikovat opakovaně a přinášet i takové jako best practice (nejlepší příklady) a hezké příběhy a příklady. Takže to se nám celkem daří.
Hana Potměšilová
Mluvíte nám, ale vy sama hrajete velkou roli ve společnosti Kaufland. Snažíte se prostřednictvím svým vlastních sociálních sítí šířit o světu, snažíte se na svých sítích edukovat kolegy, personalisty a personalistky. A často se pozastavujete i nad tím, proč jsou stále open spaces nebo výstupní pohovory bráno jako něco, nad čím se má mávnout rukou? Proč podle vás právě téma open spaces, výstupních pohovorů a některých dalších úskalích personalistiky zůstává spíš za zavřenými dveřmi, o kterých se příliš nemluví a dělá se, že tady vlastně nejsou?
Šárka Churavá
Tak ono to je asi jednoduché zavřít oči a dělat, že problém neexistuje, ale já můžu říct, že od té doby, co realizujeme exit interviews (výstupní pohovory) se zaměstnanci, tak získáváme to nejcennější. Otevřenou, upřímnou, zpětnou vazbu, protože odcházející zaměstnanec nemá nějakou motivaci něco zastírat a řekne vám ze svého úhlu pohledu to, jak to cítí a vnímá. A to si myslím, že pro firmu, která to myslí vážně s těmi podněty a pracuje s nimi dál, tak vlastně tím nejcennějším, co může získat. A já můžu zodpovědně říct, že samozřejmě si vždycky vyžádám souhlas od toho zaměstnance, že s tou informací můžu dále pracovat, což většinou vždycky dostávám. A my jako společnost se k tomu stavíme velmi otevřeně a zpracováváme tyhle podněty a jsme za ně velmi vděční odcházejícím zaměstnancům.
Hana Potměšilová
A jak vám to za těch 14 let otevřelo oči?
Šárka Churavá
Já to jenom malinko poupravím, protože já jsem 14 let sice ve společnosti Kaufland, ale ne celou dobu jsem v oblasti personalistiky. Vy jste i, Hanko, zmínila, že jsem já byla u zrodu firemních důvěrníků, což taky si dovolím uvést na pravou míru. Já jsem už nastoupila do rozjetého vlaku, kdy institut firemního důvěrníka zavedla kolegyňka a já jsem potom už zdědila v podstatě rozjetý stroj, ale snažím se samozřejmě i se svými kolegy pracovat na tom, abychom neustále otevírali nová témata, jak už jsem tady zmínila třeba i tu Chartu proti domácímu násilí, ale i témata, co se týká třeba zaměstnávání lidí se zdravotním handicapem nebo boření předsudků. Takže přinášíme nová a nová témata na stůl, managementu, a snažíme se tímto způsobem vlastně posouvat celou společnost.
Hana Potměšilová
Šárko, teď jste řekla, že jste naběhla do toho rozjetého vlaku. Máte pocit, že lidé jsou za těch pár let víc citlivější na sdílení některých osobních věcí nebo naopak, to není citlivost, ale otevřenost, protože chtějí být férový vůči sobě, vůči zaměstnavateli a chtějí si tu práci skutečně užívat?
Šárka Churavá
Já porovnávám, když to tak řeknu, pět let, co dělám tuto pozici a musím říct, že počet těch rozhovorů nebo kdy jsem oslovená z pozice důvěrníka, tak má spíš vzrůstající tendenci, ale je to i o tom, že dnešní společnost na nás klade velké výzvy, že jsme vystaveni mnoha vlivů a na ty lidi to dopadá. U té mladší generace vidím, že nemají nějaké zábrany a nepřemýšlejí o tom, že třeba nechtějí otevírat témata se zaměstnavateli, ale mají tam jiný přístup ke svým hranicím. A třeba u služebně starších zaměstnanců a kolegů vidím, že třeba přicházejí s tématy takové nějaké mini hrozby v podobě toho, že se blíží třeba ta padesátka a mají obavu z toho nebo se snaží rozklíčovávat, co tam za tím je, co je tam ta obava nebo co je tam to, proč třeba za mnou ten člověk přijde, takže v poslední době vnímám vzrůstající počet rozhovorů v tomto duchu, že tito zaměstnanci vnímají, že se firma soustředí třeba v komunikaci spíše na generaci Z a oni vlastně cítí trošičku možná upozadění nebo mají tu obavu, tak co já můžu ještě firmě nabídnout z těch padesáti, ale já si myslím, že má tento zaměstnanec spoustu věcí, co může nabídnout.
Hana Potměšilová
Máte pocit, že generace moje, téměř padesátníků, se stále nenaučila nebo bojí se říct o pomoc?
Šárka Churavá
Vnímám to tak, že asi potřebují možná víc času se k tomu odhodlat, že to nemají ještě v DNA, otevřít toto téma u zaměstnavatele.
Hana Potměšilová
Máte ve svých týmech kolegy se zdravotním postižením. Co děláte proto, aby se v rámci kolektivu cítili dobře?
Šárka Churavá
Tak tam si myslím, že je důležité už při náboru a při tom prvním kontaktu s manažerem probrat nastavení toho člověka, protože jsem zažila osoby se zdravotním znevýhodněním, které třeba ten handicap svůj ani nevnímaly. Cítily se vlastně opravdu plnohodnotně v tom, že ani nepotřebovaly a neočekávaly nějaké úlevy nebo pomoc, ale upřímně ten tým, do kterého třeba měl být zasazen, ten to vnímal úplně jinak a měli už a priori takový ten pocit podávat pomocnou ruku, ale ten člověk, ten zaměstnanec si to nepřál, takže tady ta očekávání si nastavit hned na začátku a potom otevřeně komunikovat. Je to role manažera představit toho člověka do týmu a nastavit i to, jak budeme fungovat, že ten daný zaměstnanec si třeba řekne o pomoc pokud bude potřebovat, ale jinak funguje dejme tomu sám. A samozřejmě to začlenění, aby se člověk cítil opravdu dobře, věděl, že tam pro něho ten manažer nebo ten tým je kdykoliv k dispozici. Upřímně zase na druhou stranu musím říct, že se potkáváme tu a tam vlastně i s nějakými předsudky, takže je potřeba i v této problematice trošičku otevírat hlavy nejen manažerům, nebo hlavy, mysl manažerům, ale i kolegům, aby byli otevření a nepodléhali těm stereotypům a nálepkám a škatulkování.
Hana Potměšilová
V jednom z našich minulých dílů jsme měli paní docentku Prausovou přední českou onkoložku, která nám říkala, že zaměstnavatelé úplně neumí pracovat s lidmi, kteří si prochází onkologickou diagnózou. Že často i v 21. století, i ve stávající době, pro ně oznámení onkologické diagnózy kolegy nebo kolegyně znamená, ten člověk už se nevrátí zpátky do práce. Zažíváte podobné předsudky i vy ve vaší práci?
Šárka Churavá
Mám dva zdárné příklady, které mě teď spontánně napadají, kdy se podařilo začlenit zaměstnance s onkologickou diagnózou zpět do pracovního procesu, samozřejmě po nějakém čase, s nějakými úpravami, ale myslím si, že kde je vůle, tam je cesta a my tu vůli určitě máme.
Hana Potměšilová
Kde je vůle, tam je cesta. To by se mělo tesat do kamene. Mělo by to být všude uvedeno, protože ne vždycky je to ale procházka růžovým sadem, co podle vás nejvíc ničí důvěru mezi zaměstnanci a managementem?
Šárka Churavá
Já si myslím, že jednoznačně je to komunikace, protože se s tím setkávám i v rozhovorech se zaměstnanci nebo i u exit interview, kdy se ptám na doporučení pro společnost a takhle, tak tam zaznívá komunikace, když je nějaká informace známá než je oficiálně třeba oznámeno, tak to vnímají nepříliš pozitivně, takže si myslím, že na komunikaci můžeme pracovat permanentně a vždycky je co zlepšovat, což nám ukazují i pravidelné průzkumy, kdy se zaměstnanců na tohle ptáme, takže určitě komunikace.
Hana Potměšilová
A právě i ti důvěrníci, kteří jsou tím mezičlánkem, mezi managementem a zaměstnanci?
Šárka Churavá
Ano, ale tam bych to uvedla trošičku na pravou míru, aby to nebylo vnímáno a pochopeno, tak že důvěrníci jsou nějakou pravou rukou managementu nebo personálního ředitele. Je to opravdu o tom, že důvěrník je autonomní osoba, která vlastně ví, jak pracovat s informacemi, ke kterým se dostává a je pravdou, že se jednou měsíčně tým důvěrníků potkává s vedením společnosti, s vedením provozu, s personální ředitelkou a sdílíme globálně a paušálně vlastně témata, která rezonují na našich pracovištích a řešíme tyto věci spíše takhle z nadhledu, ale ne v jednotlivostech.
Hana Potměšilová
Teď nás poslouchá možná někdo, koho právě firemní důvěrníci jako projekt pro jeho firmu zaujal, ale bojí se toho, že se lidé budou bát se otevřít. Jak předejíte této obavě?
Šárka Churavá
Tak ta obava tam je asi oprávněná a jak už jsem i tady možná nastínila v některých z těch otázek, tak ta důvěra se buduje postupně a je potřeba s tím počítat, že ten projekt má nějaký svůj vývoj a je potřeba začít. Já bych možná i třeba doporučila kolegům personalistům, kteří nemají na to takové personální zdroje, tak jak my, že máme dedikovaných pět osob v podstatě na firemní důvěrnictví, aby začali tam, kde mají teďka zdroje, aby nehledali nějaký ideální stav, aby začali komunikovat, že v HR oddělení je nějaká osoba, byť to není úvazkem třeba plnohodnotně firemní důvěrník, má k té agendě ještě cokoliv dalšího, ale je to člověk, na kterého se můžou s čímkoliv obrátit, aby se zaměřili v té interní komunikaci a ono to přijde krůček po krůčku.
Hana Potměšilová
V rámci své práce velmi spolupracujete s organizací Dobrokruh. Jsou to pro vás parťáci, kteří vás občas zastaví nad některými tématy, abyste se nad nimi víc zastavili? Nebo naopak, vy se svým nápadem se za nimi můžete jít poradit, zda je to ta správná cesta? Proč je pro vás Dobrokruh tak důležitý?
Šárka Churavá
Vy jste to, Hanko, nazvala přesně, jsou to parťáci, za mě je ideální způsob interního firemního důvěrnictví, který máme interně. Tento program je doplněný externím asistenčním programem, což nám v podstatě plní ten Dobrokruh. Dobrokruh je organizace, která nabízí širokou paletu, nebo zastřešuje širokou paletu témat. Zaměstnanci, kteří řeší potíže třeba s duševním zdravím, nebo potřebují pomoci s finanční gramotností, nebo mají problém třeba se závislostmi, s čímkoliv dalším, nebo právě i s domácím násilím, tak my v podstatě zachytíme toho zaměstnance z pozice toho firemního důvěrníka, protože máme tu důvěru u těch lidí. Ale nejsme schopní v pěti lidech opečovat 25 tisíc zaměstnanců. A nejsme ve všech těch oblastech, které jsem tady zmiňovala, i odborníci, abychom dokázali zaměstnance provést třeba procesem oddlužení. Takže v tom momentě předáváme ten kontakt zaměstnanci, aby zkontaktoval Dobrokruh a tam už se oni propojí a už si ty věci vlastně dořeší .
Hana Potměšilová
Jak dlouho s Dobrokruhem spolupracujete?
Šárka Churavá
My jsme Dobrokruh testovali tři měsíce a pak to byla vlastně jasná volba a spolupracujeme už spolu více než dva roky.
Hana Potměšilová
V rámci té spolupráce, co vám nejvíc utkvělo hlavě?
Šárka Churavá
Absolutní důvěra, spolehlivost, že můžu zavolat kdykoliv a jsou tam kdykoliv pro mě. Jsou to takový jako firemní důvěrníci pro mě.
Hana Potměšilová
Zmínili jsme zkušenost s Dobrokruhem, ale vraťme se ještě k důvěrníkům. Jsou nějaké momenty v rámci provozu nebo i vaší manažerské pozice, kde právě firemní důvěrník včas zasáhnul nebo upozornil na základě sdílené zkušenosti na věci, které by se daly dělat jinak, možná efektivněji nebo lépe vůči lidem?
Šárka Churavá
Tak spontánně se mi teď vybavuje jedna situace, kdy zaměstnankyně pekárny zkontaktovala kolegyni důvěrnici a svěřila se s nějakými procesními věcmi. Důvěrník není ten, který by měl řešit ten proces, ale právě vytváří to bezpečné prostředí, že se ten zaměstnanec s tímto svěří a ten podnět se podařilo posunout na kompetentní kolegy z provozu a proces se upravil tak, že vyhovuje v podstatě oběma stranám. Takže to je asi hezký příklad…
Hana Potměšilová
…toho, jak firemní důvěrníci zafungovali.
Šárka Churavá
Přesně tak.
Hana Potměšilová
Šárko, náš čas se pomalu blíží, tak bych se na závěr ráda zeptala na několik rychlých myšlenek. Kdybyste měla vybrat jednu jedinou věc, kterou by měl slyšet každý manažer, který chce být lepším lídrem, co by to bylo?
Šárka Churavá
Pokud by to měla být jedna jediná věc, je to těžké vybrat, protože lídr by měl rozvíjet. Lídr by měl dát i prostor těm zaměstnancům, najít si nějaké to řešení, neříkat takhle to udělej, tohle udělej, tam to pošli, ale vytvářet to prostředí, dát prostor, říct, co potřebuje, kdy potřebuje a dát prostor tomu zaměstnanci a jenom se zeptat, co pro tebe můžu udělat já, ale další věc, která mě napadá, je třeba i chválit. To si myslím, že chybí u lídrů, možná jsou málo chváleni, ale měli by oni sami více chválit.
Hana Potměšilová
Teď jste mi hodila trošku oslí můstek, protože jsem vám chtěla dát ještě tři úkoly, ale dám vám jenom dva. Sama jste ten druhý splnila, ale možná vás napadnou tři nebo čtyři. Co by mohl udělat jakýkoliv manažer hned zítra, pokud má malou firmu, velkou, funguje jako OSVČ a zaměstnává jednoho, dva lidi, aby zlepšil to prostředí, takzvanou firemní kulturu a nestálo to tisíce, milióny, ale opravdu, aby se lidé cítili lépe?
Šárka Churavá
Já už jsem to tady zmínila, naslouchat lidem, nechat je mluvit a říct, co potřebují, protože my máme někdy tendenci nenechat druhou stranu domluvit, do toho skákat a vkládat nějaký svůj vhled, takže dát prostor těm zaměstnancům. Chválit, to jsem zmínila a určitě umět pracovat taky s chybou, protože pochopit, že chyba je součást toho procesu, že bez chyb není růst a dávat taky feedback, dávat zpětnou vazbu. Já s oblibou říkám, že zpětná vazba je jak mléko, pokud je nedáme a zůstane na stole nevyřčeno, tak zkysne a není užitečné nikomu. Takže dávat ten feedback ideálně hned a taky dávat prostor těm ostatním zaměstnancům a trošičku vlastně ubrat i ze svého ega. Nemyslet si, že vím všechno nejlépe a dát prostor kolegům, kteří mohou mít přínosnější nápady než šéf.
Hana Potměšilová
Milí posluchači, děkuji, že i dnes jste byli v rámci naší Kariéry bez bariér společně s námi a věřte, že i malá změna v komunikaci může pro někoho ve vašem okolí znamenat zásadní obrat k lepšímu. A právě to bylo naším hlavním sdělením dnešního rozhovoru s Šárkou Churavou ze společnosti Kaufland Česká republika, které tímto děkuji za společné chvíle za našimi mikrofony.
Šárka Churavá
Ráda se stalo. Nashledanou.
